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【摩登2总代理】那些良将如潮的企业,都做对了这7点

随着竞争加剧,企业中对创造价值有重大影响的核心人才(高端技术人才、独当一面创造业绩的企业家人才以及高级管理人才等)在组织中的地位越来越高;企业之间对核心人才的争夺也越来越激烈。

在芯片加工领域,韩国、中国相关企业围绕核心技术人才的竞争,可以说是惊心动魄。在此背景下,如何发挥核心人才的作用,成为领导者必须承担的责任。

本文中,管理的常识内容合伙人、著名管理学专家施炜老师认为,核心人才的管理,需要牢记7大原则。以下,Enjoy:

作者:施炜
来源:管理的常识(ID:Guanlidechangshi)

01、核心人才的引进和培养,并没有想象中那么简单

目前,关于企业人才开发,有一种说法是“不求所有,但求所用”。这种策略对于普通人才或许是适合的,但对于核心人才肯定是失效的。

资产专用性是制度经济学中的一个重要概念。核心人才属于专用性资产,其培育、增值需要较长时间,同时其适用性被限制在一定的专业范围之内。他们主要分布于同业为数不多的领先企业中。

参与核心人才争夺的企业,一方面需防止内部培养起来的核心人才流失,另一方面需精准猎取。

令人遗憾的是,一些民营企业花了很大的代价从行业内引进了一些核心人才,但实际使用效果并不理想。

由于核心人才往往处于企业较高职位层级,他们的工作绩效对企业整体绩效影响很大。有的企业高层的磨合、调试花了很长时间,但还是没有形成核心团队,轻则错失转型发展的机会,重则危及企业的生存。

怎么办?在此我提出几点经验性建议。

02、核心人才开发的7点建议

第一,需将核心人才的引进、配置和企业战略紧密地结合在一起。

核心人才进了企业之后,做什么事、负什么责、完成什么项目,以及主要解决什么问题,事先要有清晰的安排。

不能笼统地说,我们企业提供一个天高任鸟飞,海阔凭鱼跃的平台,你们就自主、自由地干吧!

第二,人才种类不同,应对方式也不同。

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有些天才型核心人才,只能通过收购兼并其所在企业的方式获取。

而对于企业内部极少数具有企业家才能的创业人才,可提供合作创业机制。

第三,调整对核心人才的期望,不能把解决自身难题的希望全部寄托在外面的人身上。

尤其一些长期在大型企业工作的核心人才,依托规范、专业的组织体系及管理体系,可以发挥较好的作用,但到了中小企业复杂、不规范的环境下,往往难以适应,优势受到抑制,可能无法取得良好的绩效。

第四,根据企业战略明确对核心人才的要求,建立评价标准。

在标准明晰、期望合理的基础上,对拟引进核心人才的能力(尤其是实战能力)进行细致、准确的评估;

一时得不出结论的,先用双方退出成本较低的方式(如顾问、合作研究、项目参与等)磨合一段时间—先试婚,再结婚。

第五,为核心人才创造业绩提供支持,构建赋能机制。

例如,为他们配置对接团队及助理人员,提供相对规范的流程平台,承诺目标完成所需的资源投入,等等。

第六,企业创始人从自己做起。

改变核心人才不认可、不接受、难以融入、高度个性化的习惯,减少随意性、封闭性以及认知上的路径依赖(如沉迷于个体过往的经验中)。

第七,坚守诚信理念,向完成业绩目标的核心人才兑现利益承诺。

同时,发生矛盾时也要按照合法合理原则妥善处理双方的矛盾。

《【摩登2总代理】那些良将如潮的企业,都做对了这7点》

关于作者:施炜,管理学博士。现任华夏基石管理咨询集团领衔专家、北京可思企业管理顾问有限公司董事长,兼任中国人民大学金融与证券研究所高级研究员。

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